Entrevista Mercedes Carmona, vicepresidente de EJE&CON; y partner de Ambar en Compliance.
General Counsel de una conocida multinacional, responsable de la oficina de Madrid de un acreditado despacho y partner de una firma alternativa de servicios jurídicos, Mercedes Carmona ha conocido todos los estadios del sector legal desde diferentes puntos de vista.
Nadie mejor que ella para darnos una visión de la situación de los despachos de abogados en un momento como el actual “Lo que más me ha sorprendido ha sido la rapidez y eficiencia con la que los despachos se adaptaron a trabajar desde casa”, comenta.
También considera que “de todas las crisis deben sacarse lecciones aprendidas, y una de ellas para los despachos debe ser la de contar con un plan de continuidad de negocio robusto, algo ya muy habitual en las organizaciones, que les permita afrontar futuras contingencias con algo menos de “dolor”.
Desde su punto de vista si todavía quedaba algún despacho que no veía la necesidad de afrontar una transformación digital, la pandemia seguro que les habrá hecho cambiar de opinión.
“Pero debe evitarse el lanzarse a esa transformación sin haber hecho una reflexión sobre el qué y el para qué”, advierte.
A su juicio “la transformación digital tiene tres elementos fundamentales: la cultura, los procesos y la tecnología”.
¿Cómo ha visto la evolución de los despachos de abogados en estos meses de pandemia, que es lo que más le ha llamado la atención?
Los despachos han estado a la altura de lo que sus clientes necesitaban de ellos, de eso no tengo duda. Han sido meses tremendamente duros para todos, en lo personal y en lo profesional. Y la prioridad estaba en lo primero, y así lo han entendido los despachos.
Siempre digo que esto, como todo en la vida, va de personas, y los despachos han sabido poner por delante el cuidado de sus personas, sus propios empleados y sus clientes. Han buscado la mayor cercanía en la obligada distancia, y estoy segura de que esa preocupación sincera ha reforzado muchísimo los lazos y las relaciones.
Lo que más me ha sorprendido ha sido la rapidez y eficiencia con la que los despachos se adaptaron a trabajar desde casa. Seguramente la abogacía de los negocios sea uno de los sectores más presencialistas que hay, así que muy pocos contaban con medios tecnológicos robustos para sostener un trabajo remoto de toda su plantilla, ni con una cultura donde esta forma de trabajar estuviera interiorizada, y ambas cosas son esenciales para funcionar con éxito.
Pero estas carencias las suplieron con mucho esfuerzo y muchos recursos, y lograron adaptarse muy rápidamente.
Creo que de todas las crisis deben sacarse lecciones aprendidas, y una de ellas para los despachos debe ser la de contar con un plan de continuidad de negocio robusto, algo ya muy habitual en las organizaciones, que les permita afrontar futuras contingencias con algo menos de “dolor”.
En este proceso de cambio, muchas firmas han impulsado su proceso de transformación digital ¿Cómo está viendo esta transformación?
Si todavía quedaba algún despacho que no veía la necesidad de afrontar una transformación digital, la pandemia seguro que les habrá hecho cambiar de opinión. Pero debe evitarse el lanzarse a esa transformación sin haber hecho una reflexión sobre el qué y el para qué.
La transformación digital tiene tres elementos fundamentales: la cultura, los procesos y la tecnología.
Tengo la sensación de que muchos despachos se están centrando solamente en lo último, en comprar herramientas. Pero la transformación digital no es un proyecto de compra e implementación que empieza y acaba, es una parte inherente de la empresa, de modo que es necesario implantar una cultura donde la transformación sea la forma natural de trabajar.
También hay que tener muy claros los objetivos de la transformación y que sean esos objetivos y necesidades prioritarios los que informen la toma de decisión acerca de qué tecnología incorporar. En España tenemos excelentes consultores tecnológicos muy especializados en el sector jurídico, yo animo a los despachos a que acudan a ellos para obtener un buen asesoramiento estratégico.
Usted se ha involucrado en un proyecto ALSP como Ambar ¿Cuál es el valor añadido que aporta a los clientes desde esta división de compliance?
Ámbar me ha dado la oportunidad de volver a estar muy cerca del cliente, y de que todo mi tiempo lo dedique al asesoramiento y aportación directa de valor, descargándome de otras labores de carácter comercial o administrativas que un socio de despacho tradicional tiene que compaginar con lo primero.
El cliente valora muchísimo el tener a un abogado muy senior encargándose directamente de sus asuntos, que sea ese mismo abogado senior el que le asesora en la estrategia y también aterriza el detalle. Además somos mucho más accesibles y la comunicación es tremendamente fluida, lo que resulta en una mayor eficiencia.
A lo largo de su trayectoria ha sido general counsel de una gran empresa, socia de un despacho de abogados tradicional y ahora está en una ALSP, ¿hay muchas diferencias entre ellos?
Sin duda hay muchas diferencias pero también similitudes. En los tres casos estamos hablando de profesionales del Derecho, y su labor fundamental es la de prestar un excelente asesoramiento jurídico. Las diferencias están en cómo se presta ese asesoramiento y dónde se pone el foco, y en esto influye cómo de cerca estás del negocio.
Siempre se dice que un abogado de empresa suele ser un abogado generalista, y yo añado que además es un especialista en el negocio de su compañía, y ese es su gran valor.
Para gestionar eficazmente los riesgos legales de un negocio debes conocer ese negocio en profundidad, y también debes entender el apetito de riesgo de la compañía, cuáles son sus objetivos estratégicos, y no menos importante, cómo funcionan las “cocinas” de la organización, quién es quién y cuál es el proceso de toma de decisiones.
Lógicamente el abogado de empresa gestiona todos estos factores mucho mejor que un abogado de despacho, porque su compañía es su único cliente y “juega en casa”.
El despacho tradicional aporta valor sobre todo por su especialización en materias técnicamente complejas, que requieren de un profundo conocimiento y de tiempo de calidad para su análisis, algo de lo que el abogado de empresa no dispone en muchas ocasiones. Pero el conocimiento del negocio también aquí es fundamental, de modo que el despacho debe asegurarse de adquirir ese conocimiento que le permita aportar soluciones eficaces y pragmáticas.
En una ALSP, el profesional puede estar integrado en el equipo legal interno durante el tiempo que dure el proyecto o incluso cuando no sea así tiene una participación mucho más intensa en el día a día del cliente, con una mayor cercanía y exposición al abogado interno y a su negocio, lo que le permite “ponerse en sus zapatos” y entender perfectamente cómo aportar valor real.
¿Cómo ve la evolución del compliance en nuestro país? ¿Qué valor aporta tener un sistema de cumplimiento normativo de este tipo a las empresas?
Yo empecé a trabajar en Compliance hace más de veinte años, cuando muy pocos en España, ni siquiera en Europa, sabían qué significaba esta palabra. En nuestro país el Compliance está aún muy poco desarrollado, aunque es verdad que la irrupción del Compliance Penal en 2015 aceleró enormemente el desarrollo de esta materia.
Si tenemos en cuenta que el Compliance tiene tan solo cuarenta años de vida, y viendo cómo ha evolucionado hasta ahora, es fácil intuir que estamos ante una disciplina con un potencial de crecimiento brutal.
Para mí el Compliance gira en torno a la conducta humana, a una cultura de ética, de hacer lo correcto. Y crear una cultura requiere de mucho tiempo para establecerla, para que sea interiorizada y para que finalmente guíe todas las acciones.
A mí me gusta ver el Compliance no como un mecanismo de defensa para las organizaciones, sino más bien como una actitud consciente y proactiva, como la manifestación de un fuerte compromiso con los valores de honestidad, integridad, responsabilidad, respeto.
Las organizaciones que practican esta forma de Compliance gozan de una gran ventaja competitiva frente a otras, pues consiguen conectar con la sociedad actual, con todos sus grupos de interés, que reclaman una nueva forma de hacer negocio, más transparente, justa y equitativa.
¿Cómo ve la futura implantación de la directiva Whistleblowing en nuestro país en los próximos meses?
Espero que la implantación de esta directiva ayude a una mayor utilización de los canales de denuncia en las empresas. Los datos indican que estos canales son la vía más eficaz para descubrir irregularidades, de modo que son un elemento muy importante para una buena gobernanza corporativa.
Mientras que en el mundo anglosajón hay mucha costumbre de acudir a los canales éticos para denunciar incumplimientos, en nuestro país su uso es aún muy reducido.
Y creo que las diferencias culturales también juegan un papel en este aspecto, como pude comprobar en una de las empresas multinacionales donde trabajé, en la que el canal ético llevaba años implementado del mismo modo en todos los países donde el grupo operaba, y mientras que su utilización era muy frecuente en los países anglosajones, en los mediterráneos el recurso a esta vía era absolutamente anecdótico.
Creo que las empresas españolas deberán hacer mucha y muy buena comunicación para alentar a sus empleados a denunciar a través de los canales éticos. Y por supuesto deberán asegurarse de que se cumplen las máximas garantías en cuanto a la confidencialidad, la prohibición de represalias a los denunciantes y el pleno respeto a la protección de datos.
Volviendo a la abogacía, Cuesta mucho a un abogado cambiar de mentalidad, y saber que está contratado por proyecto en lugar de tener una relación laboral más o menos estable?
Supongo que dependerá de la capacidad de adaptación al cambio que tenga cada persona. Estamos viviendo tiempos de cambio absoluto de paradigmas, y uno de ellos es precisamente el de los modelos de trabajo.
Las empresas necesitan cada vez mayor agilidad y flexibilidad, necesitan contar con talentos y capacidades diferentes según los retos a los que se van enfrentando en su evolución, y las nuevas generaciones también tienen unas expectativas laborales distintas a las de sus padres.
Buscan algo más que un puesto de trabajo fijo y un sueldo, valorando otro aspectos como la conciliación, el ser útiles para la sociedad con acciones que den sentido a lo que hacen, y vivir de lo que realmente les apasiona.
El trabajar por proyectos encaja perfectamente con esta filosofía de vida, así que seguro que en los próximos años será de lo más habitual para los abogados como para el resto de profesionales.
¿Cuál cree que es el futuro de los ALSP dentro del mundo de la abogacía, un sector tan competitivo?
Que los ALSP han venido para quedarse ya nadie lo duda. Pero además, el uso creciente de tecnología legal y una gama cada vez mayor de ofertas de servicios, hace que los ALSP estén muy bien posicionados para aumentar rápidamente su cuota de mercado en los próximos años.
Su modelo de negocio es atractivo para sus clientes (despachos tradicionales y asesorías jurídicas internas) y para esos profesionales que como comentaba anteriormente buscan una forma diferente de trabajar.
Informes recientes del sector revelan una industria que ha alcanzado un punto de madurez, mostrando cómo los ALSP están pasando de ser una simple propuesta de ahorro de costes a un verdadero socio con el que se puede contar para obtener alta especialización, soluciones tecnológicas y nuevas formas de hacer negocios.
Por @LuisjaSanchez, Periodista Jurídico
