Natalia Sara
Directora Señor Lobo & Friends www.slfcrisis.com
Experta en Comunicación de Crisis y Reputación
Un despacho de abogados está expuesto a vivir una situación de riesgo y crisis reputacional de igual manera que lo están otro tipo de organizaciones y empresas en esta sociedad postcovid digital de contexto frágil e incierto. ¿Qué se puede hacer desde el ámbito de la prevención? ¿Cómo prepararse con anticipación para gestionar, a través de la comunicación, minimizar el impacto de este tipo de hechos en la reputación de un bufete?
A continuación, se exponen los aspectos que deben desarrollarse para lograr proteger la marca de una firma de servicios profesionales y capacitar al equipo encargado de su gestión con los mínimos recursos necesarios para abordarlo con éxito, de manera honesta, responsable y con la agilidad necesaria en tiempo y forma. Más aún cuando hoy día muchas de estas circunstancias hay que manejarlas en tiempo real por su difusión social e impacto mediático.
Primero, es importante partir de definir qué entendemos por riesgo reputacional, si bien es algo complejo, su efecto es bien tangible y se tiende a minusvalorar. A partir de ahí, trabajar la base de las acciones que permiten construir una cultura de la prevención y una metodología de management de riesgos y crisis desde el manejo estratégico de la comunicación.
La reputación del despacho es la valoración global realizada por sus grupos de interés, basada en creencias compartidas y que expresa el grado de confianza. En ello influyen aspectos como la imagen, la credibilidad, la transparencia, la integridad o la contribución. Hoy nos movemos en ecosistemas comunicativos y de relaciones presenciales y virtuales. Se necesita comunicar y tener, al menos, una mínima presencia digital y de relacionamiento mediático para contribuir a resultar creíble y, por tanto, confiable.
Pérdida de valor o confianza en el bufete
La comunicación es el mejor aliado para preservar el buen nombre de un despacho. Se debe blindar el intangible de la confianza que hace que te elijan.
Nunca olvidemos que la reputación es percepción, está ligada directamente con las expectativas y creencias que tienen las personas.
El riesgo reputacional es aquel riesgo, actual o futuro, de destrucción de valor del despacho, como consecuencia de la pérdida de confianza o descontento por parte de sus grupos de interés, como inversores, clientes o participantes en el mercado, ya que puede materializarse en términos de reducción de los ingresos y/o incremento de los costes operativos, regulatorios u otros.
Entre los principales grupos de interés o stakeholders están los clientes actuales y también los potenciales, los profesionales que trabajan en el despacho, los proveedores, las instituciones, la opinión pública en general, los colegios, los inversores, los organismos e instituciones… Frente a ello, un riesgo reputacional tiene capacidad de generar una crisis si no se atiende su gestión de manera rápida, coherente, coordinada, con transparencia y pensando en su posible interés mediático y hacia otros públicos.
La sociedad postpandemia ha potenciado las características del escenario digital y sus riesgos reputacionales por la hiperconectividad de las personas, la alta capacidad de distribución global y viralización, el desarrollo del activismo y la exigencia ética junto con la legitimidad para operar. Además, ha crecido la vulnerabilidad frente a la desinformación o las mentiras. Todo ello hace que existan más posibilidades y con más facilidad de poner en riesgo la reputación.
Entre las principales situaciones de riesgo están las que provienen del manejo de la identidad digital corporativa. La reputación online puede verse amenazada por la gestión de las quejas, críticas, comentarios negativos, malentendidos, ataques de terceras personas, trolls, errores del propio despacho en el manejo las redes sociales o de su imagen en la Red, o declaraciones desafortunadas de los abogados.
Junto con estos riesgos online, los temas más proclives a generar un riesgo reputacional son los que tienen que ver con temas laborales como la reducción del personal del despacho; la salida de talento, sobre todo si se trata de socios; aspectos ligados a conflictos de interés, denuncias, fraudes, sobre todo si son de temas de actualidad y proyección mediática; los comportamientos poco éticos, corrupción; la propia actividad de los casos y clientes que se lleven, junto a los problemas ligados a la ciberseguridad y que impliquen fuga de información y datos confidenciales, bien por problemas técnicos internos o por ser víctima de ciberdelincuencia.
Plan de acción para mitigar consecuencias
Lo que se dice de un despacho pesa más que lo que éste hace. Por ello,
la capacidad de reaccionar de manera rápida y estratégica es esencial y está ligada a la planificación previa. Se debe de contar con un propio plan de gestión. ¿Qué se debe de tener definido? Estos son los cinco aspectos que facilitan el estar preparados para afrontar una crisis:
1. Identificar y evaluar los riesgos. Como punto de arranque es necesario que el despacho tenga identificados cuáles son, dentro de sus potenciales riesgos reputacionales, los principales que pueden dañar el negocio del bufete. Y que estos estén evaluados, clasificados, por su mayor impacto, ligado con lo que se esté dispuesto a aceptar como riesgo, y la probabilidad de que ocurran. Dicha evaluación tiene que estar alineada con los objetivos estratégicos de negocio del bufete y su apetito o tolerancia al riesgo, es decir, lo que está dispuesta a asumir para alcanzarlo. Saber qué riesgos hay y si se va a asumir las potenciales consecuencias de alguno de ellos.
Lo óptimo es que se cuente con mapa de riesgo reputacional, que sitúe cada riesgo según el cruce de esas dos variables. Permite poner foco en aquello que sea más urgente y de mayor gravedad por su impacto negativo en la reputación para desde la anticipación poner remedio para su control.
2. Medir qué se dice. Necesidad de monitorizar en tiempo real las conversaciones digitales, qué es lo que se dice en las redes sociales abiertas, así como en los medios de comunicación, tanto porque cite o pueda afectar directamente al bufete, como identificar tendencias sociales, económicas, regulatorias, etc. que permita anticipar que puedan llegar a afectarle. El elemento de la escucha resulta imprescindible, tanto para prevenir los riesgos como para valorar ajustar que se debe hacer y argumentar en función de la evolución del impacto social y mediático.
3. Metodología. Plan de contingencia de acciones a poner en marcha. En función del nivel de gravedad de impacto reputacional, y según sea para cada tipo de grupos de interés, se deben establecer las medidas a poner en marcha desde la gestión de la comunicación para esos riesgos. Es decir, la mitigación de la situación implica adaptar la actuación y el mensaje a cada stakeholder y el nivel de gravedad (leve, moderado, grave, muy grave), ya que ese riesgo reputacional no es igual para todos, depende de sus expectativas y otros factores agravantes que puedan influir.
Dicho plan debe recoger: desde cómo se maneja la alerta de esa situación, a quiénes son las personas encargadas de la toma de decisiones, quién va a actuar de portavoz en caso de ser necesario, cuándo se adopta un perfil más reactivo o proactivo al comunicar, qué canales de comunicación utilizar según los grupos de interés, cómo manejar las redes sociales, los materiales base proforma de posicionamiento y mensajes sobre los que partir según el riesgo, para adecuar según la especificidad si ocurre.
Se trata de tener definido funciones de tareas, posicionamiento de manejo de la comunicación, procesos de gestión según el escenario del riesgo y materiales de uso externo e interno, que faciliten agilizar la capacidad de reacción de cara a darse el momento de ser necesaria su contención.
4. Necesidad de honestidad y transparencia. Una información rápida, puntual, objetiva, sin ocultismos (no mentir), es necesaria para ganar influencia en lo ordinario y para ser un despacho referente cuando ocurre una situación extraordinaria. Solo los hechos comunican y nunca la ética ha sido tan rentable. Así, en lo que corresponde a la comunicación la clave es ejercerla de manera activa, sencilla y directa, sin ocultar información, con mensajes claros, útiles y sinceros.
5. Hechos. Demostrar el buen gobierno y la gestión responsable. Muchas veces no es la crisis, sino la forma en la que el despacho se comunica y responde lo que genera un problema de reputación. Por ello, hay que ser visibles con la verdad, saber manejar los tiempos de las respuestas, así como el tono para desde la empatía comunicar. Cuando decimos lo que podemos, en el momento que debemos y corregimos errores de información nos posicionamos como la mejor fuente de información.
Esto implica una coherencia en las acciones y en los valores. El storydoing, los hechos que cuentan una historia, es en una situación de riesgo o de crisis, clave para aclarar y conectar a los grupos de interés. Esos hechos deberán estar basados en el propósito y los valores del bufete.
Hay que estar preparado en la capacidad de poner en marcha estos cinco aspectos y es algo que depende de la importancia que se otorgue dentro del despacho a la comunicación. Quienes trabajen su cultura de la prevención desde esa óptica estarán en mejor posición para blindar su reputación.
Por @LuisjaSanchez, Periodista Jurídico