Crónica de urgencia de lNKIETOS LIFE DAY.
Por Eugenia Navarro socia directora de Tama Projects, consultora de marketing estratégico para despachos y firmas profesionales en Europa y Codirectora del Certificado Profesional de Legaltech ESADE/ MIT Professional Education (EEUU).
Durante este mes de julio realizamos una inquietante mesa redonda para hablar del cambio del papel de los abogados internos que han pasado de guardianes a facilitadores y auténticos directivos estratégicos de las compañías.
Para ello contamos con Ana Bayó directora de Legal y cumplimiento de Bayer de España y Portugal, Javier Gómez Ferrer director del área de Legal Operations de BDO y José Luis Velázquez Coordinador Nacional de la Asesoría jurídica de FREMAP.
Hemos dejado atrás la figura del abogado técnico reactivo, que aparecía en la empresa cuando ocurrían los problemas. Las asesorías jurídicas se han convertido en auténticos departamentos legales aportando un gran valor a la empresa.
Pero para mejorar esa percepción de valor es necesario saber reportar de manera cuantitativa con indicadores y para ello hay que medir.
El abogado está entrenado para realizar el trabajo legal técnico y los problemas de los asuntos que le llegan, pero para afrontar los retos de esta nueva década necesita formarse con nuevas competencias y habilidades que le ayuden a ver más allá y gestionar un departamento legal.
No puede existir un departamento legal moderno y eficiente sin indicadores para poder gestionar. El departamento jurídico debe formar a la organización para crear cultura legal y para ello hay que ser capaces de mostrar el valor y la capacidad de ayudar a otros departamentos de la empresa, así como a la dirección general en la toma de decisiones.
Las organizaciones más evolucionadas culturalmente son las que tienen un departamento legal de mayor valor integrado dentro de negocio.
Establecer y medir KPI´s, por supuesto, es solo la mitad del proceso; es aún más importante evaluar los datos y determinar qué medidas deben tomarse para establecer un plan de mejora.
Como decía Peter Drucker lo que no se puede medir, no se puede gestionar y por tanto mejorar.
No se puede dibujar el futuro de los servicios jurídicos sin entender lo que ocurre en los departamentos legales corporativos. El abogado in-house ha dejado de ser en las empresas un profesional al que se acude sólo cuando hay problemas y poco a poco están ganando terreno como directivos involucrados en la toma de decisiones estratégicas en la empresa.
Poco a poco, porque aún no ocurre en todas las empresas y porque el abogado corporativo aún debe realizar una función didáctica para explicar el valor que aporta la función jurídica dentro de la empresa, y en algunos casos, sigue costando demasiado que lo involucren en los temas y procesos desde el principio, evitando riesgos innecesarios.
No siempre es fácil luchar contra estereotipos y es difícil intentar borrar la imagen preconcebida de la figura del abogado interno como “stopper” de negocios y como el personaje que siempre pone palos a las ruedas y dice “no”.
La tecnología parece ofrecer soluciones a algunos de los problemas, pero siempre si se entiende como una herramienta. Las asesorías deben ser capaces de hacer la reflexión estratégica primero.
Los temas legales son cada vez más complejos, con más ángulos y características globales y los recursos de los departamentos legales limitados por lo que es necesario colaborar con otros departamentos en calidad de “Business Partners”.
Los equipos se vuelven más líquidos, son interdepartamentales y trabajan con dotación de recursos por proyectos, pero siempre a una velocidad vertiginosa que ha llevado al cambio en la manera de prestar el asesoramiento jurídico. Estamos en la era de la medición de riesgos y en la toma de decisiones rápida para adaptarnos a un entorno que nos lo exige, porque las características cambian constantemente muchas veces llevados por la tecnología.
Pero este cambio de perfil del abogado in-house no llegará si no se vencen algunas resistencias por parte de los denominados abogados tradicionales. La aversión al riesgo característica de la profesión, en algunos casos, se convierte en aversión al cambio.
Intentar modificar formas de trabajo ancladas en la cultura tradicional e incorporar nuevas tareas y una dimensión más allá de mero trabajo legal no es fácil. Se necesita formación y un liderazgo claro y contundente para cambiar comportamientos.
La visión compartida de un departamento legal más eficaz, más integrado en negocio y de más valor requiere discernir entre los trabajos que deben hacerse, los que deben delegarse y los que deben externalizarse.
No en vano, las operaciones legales es una disciplina que ha llegado para quedarse. Las “operaciones legales” describe un conjunto de procesos y actividades que ayudan a que los departamentos legales/ firmas de abogados/nuevos modeles presten un servicio a sus clientes o “business partners” de manera efectiva mediante la aplicación de técnicas de gestión empresarial.
- planificación estratégica
- gestión financiera
- la gestión de proyectos
- adecuar la tecnología y personas
- permite a los profesionales jurídicos centrarse en brindar asesoramiento legal
Esta nueva profesión ayudará a la reconversión y eficiencia de los departamentos legales y les ayudará a aportar más valor a través de la toma de decisiones estratégicas con más y mejores datos.
La profesión de abogado in-house ha cambiado más estos últimos 20 años que en toda su historia, la incorporación de la tecnología es un elemento clave, pero va más allá e implica un cambio del perfil de abogado que se convierte en un facilitado, en un directivo que contribuye a las decisiones estratégicas de la compañía.
Es la evolución natural de una profesión que se está sofisticando y que incorpora la gestión como una pieza clave para su desarrollo.
