Entrevista Lidia Zommer, socia directora Mirada 360
La adaptación de las firmas a la situación de pandemia también ha necesitado de consultoría estratégica, ya que con los socios responsables hemos creado grupos de trabajo transversales para diseñar servicios dedicados a servicios relacionados con el impacto de la crisis y planes de promoción específicos, aclara Lidia Zommer, socia directora de la consultora de marketing Mirada 360.
A su juicio, “antes de la pandemia, la realización de acciones de promoción con socios de diferentes regiones era especialmente costosa y difícil. Esto ha cambiado. Los socios pueden llegar a muchos más clientes potenciales mediante videollamadas”.
Reconoce en esta entrevista que, desde su empresa, Mirada 360 “Como consultores, hemos estado trabajando con los socios responsables de áreas diseñando nuevos productos, analizando cómo ha impactado la pandemia y la crisis a cada sector y cada segmento. Es decir, diseñar productos jurídicos en función de las oportunidades que el mercado ofrece, que en muchos casos excede lo evidente de las crisis empresariales”
“En este sentido, las prioridades pasan por dos líneas: el cuidado de la base de clientes y la prospección comercial estratégica en canales digitales”, señala.
Un año después de la pandemia ¿Qué reflexiones nos puede hacer de la evolución de los despachos de abogados en este entorno?
Con la llegada de la pandemia, mantener las relaciones fluidas con los clientes fue un gran desafío para las firmas. Las relaciones en persona suelen ser clave para la abogacía, que tiene a los eventos como la actividad central de fidelización. De pronto, todas las oportunidades de relación se vieron bloqueadas y hubo que reinventar nuevas formas.
Otro aspecto, no menos retador, fue mantener viva la comunicación interna, algo muy complicado en la medida en que la mayoría de los profesionales pasaron a teletrabajar de la noche a la mañana.
En un inicio, con el virus, el miedo y la muerte, las firmas han hecho un gran esfuerzo por recuperar lo básico: la relación directa por teléfono o videollamada con sus clientes, con empatía y ofreciendo recursos útiles. Era el momento de arrimar el hombro.
Una vez entendido que la crisis sanitaria y las medidas de restricción se prolongarían, las estrategias de desarrollo de negocio se basaron en tres ejes: conexiones online para humanizar las interacciones, optimización del proceso de ventas utilizando tácticas de Social Selling e identificación de oportunidades más allá de los límites geográficos tradicionales.
En cuanto a los canales y a los formatos, los despachos le han dado más énfasis a la comunicación digital, conscientes de que tenían una responsabilidad como expertos: arrojar luz jurídica entre tanta desinformación y la tormenta de cambios legislativos. Prácticamente se convirtieron en medios de comunicación.
La apuesta por lo audiovisual también fue una adaptación generalizada entre los abogados. Después de cinco años haciendo webinars y que los asistentes nos pidieran la dirección física, el sector entendió que es un formato cercano, dinámico y directo que genera mucha credibilidad. Y esto fue vital en los meses más duros de la pandemia.
¿Qué es lo que más le llama la atención de la adaptación de los despachos de abogados a este escenario postpandemia?
Hemos vivido un escenario de “infoxicación”: cuestiones que no estaban claras, mucha inseguridad jurídica, opiniones sin fundamento y un desarrollo normativo muy cambiante y confuso. También entre los profesionales de las firmas había preocupación e incertidumbre que era necesario gestionar.
En estas circunstancias, nuestros clientes se han adaptado a partir de tres máximas: disponibilidad total con sus clientes; envío de información que relevante para cada segmento; y comprensión cabal de la importancia de una comunicación interna bidireccional, genuina y sensible con sus equipos.
La adaptación de las firmas a la situación de pandemia también ha necesitado de consultoría estratégica, ya que con los socios responsables hemos creado grupos de trabajo transversales para diseñar servicios dedicados a servicios relacionados con el impacto de la crisis y planes de promoción específicos.
Antes de la pandemia, la realización de acciones de promoción con socios de diferentes regiones era especialmente costosa y difícil. Esto ha cambiado. Los socios pueden llegar a muchos más clientes potenciales mediante videollamadas.
El vídeo es especialmente ventajoso para los despachos porque para el asesoramiento no es imprescindible la presencia física. Incluso después de la pandemia, las firmas reevaluarán cuándo son necesarias las reuniones en persona y cuándo son mejores las virtuales.
¿En este contexto que tipo de marketing y comunicación están haciendo las firmas en este momento? ¿Cuál es el papel de Mirada 360 en estos momentos como asesor de firmas?
Como consultores, hemos estado trabajando con los socios responsables de áreas diseñando nuevos productos, analizando cómo ha impactado la pandemia y la crisis a cada sector y cada segmento. Es decir, diseñar productos jurídicos en función de las oportunidades que el mercado ofrece, que en muchos casos excede lo evidente de las crisis empresariales.
En este sentido, las prioridades pasan por dos líneas: el cuidado de la base de clientes y la prospección comercial estratégica en canales digitales.
En primer lugar, hicimos foco en la fidelización de los clientes actuales, con el análisis de la satisfacción y la identificación de los atributos más valorados y las expectativas de los clientes como pilares de las acciones que luego se desarrollaron.
También, por supuesto, la atracción de nuevos clientes y asuntos. La estrategia utilizada en abogacía de los negocios de alto valor añadido es la captación con arpón en lugar de red de pesca, lo que conocemos como Account Based Marketing.
Se trata de aunar los esfuerzos de generación de contenidos con los de networking de los socios con responsabilidades comerciales. Lo hacemos con la premisa de que debemos tener muy claro qué se va a vender y quiénes intervienen en esa compra. Es un proceso en el que personalizamos muchísimo las acciones de comunicación y que tiene un alto retorno en términos de oportunidades de venta.
¿Ha mejorado la implantación de los despachos en redes sociales en estos momentos? ¿Cuál es la que utilizan más?
Los despachos de abogados han comprobado que estar en redes sociales a partir de una estrategia y unos contenidos de calidad es imprescindible para tener reconocimiento como expertos y relaciones de confianza con potenciales clientes y prescriptores. La pandemia ha derribado muchas barreras y suspicacias que algunas firmas aún tenían con las redes sociales.
Las redes que más utilizan los despachos varían en función del tipo de abogacía. Para la abogacía de los negocios sin duda la más usada es LinkedIn, ya que es un entorno profesional y donde el social selling puede generar relaciones de afinidad y confianza. Si es persona física o el despacho quiere trabajar su marca, Instagram.
Incluso existen nuevas redes sociales que están en pleno auge y cuya evolución estamos actualmente analizando con atención. Es el caso de Clubhouse, donde los protagonistas son la voz y las conversaciones espontáneas y genuinas. En estos momentos parece más enfocado a abogacía de persona física que a B2B, pero quizás con el tiempo las salas se profesionalicen. Estamos siguiendo su evolución.
¿Qué visión tiene usted de las fake news? ¿Cree que debería sancionarse la emisión de los bulos por parte de terceros?
Las fake news son una seria amenaza. Forman parte de un ecosistema de la desinformación, mucho más amplio, cuyo objetivo principal es polarizar a la sociedad. Siempre que exista un contexto de vulnerabilidad (como puede ser una pandemia), se crearán narrativas alternativas, falsas pero plausibles dentro de ese contexto, que llegan a nuestros móviles en cuestión de minutos a través de una distribución masiva. Es utilizar la información como táctica de guerrilla.
Al mismo tiempo, las fake news pueden ser una oportunidad. Si la gente tiene dudas, pero solo le llegan informaciones contradictorias, intentará acudir a las fuentes que considera más fiables. Ha ocurrido con los medios de comunicación tradicionales en este último año y también con las firmas de abogados, que se han convertido en emisores de información y análisis de gran fiabilidad.
Que se sancione la difusión de bulos puede ser positivo, ya que convertiría a las redes sociales en espacios mucho menos intoxicados, pero no es tan sencillo: ¿a quién le encargamos que supervise los bulos? ¿Quién decide lo que debe sancionarse y lo que no? ¿Dónde marcamos la línea entre control de la información falsa y la censura?
¿Qué papel está jugando la tecnología en la transformación digital de los despachos?
Algunos despachos empiezan la casa por la ventana, eligiendo aplicativos antes de analizar sus procesos y sus prioridades. La transformación digital va mucho más allá de hacer lo mismo que estamos haciendo de un modo más fácil, rápido o barato.
Lo fundamental son las nuevas líneas de negocio que podemos desarrollar a partir de la transformación digital, cuyo eje no es la tecnología sino el cambio cultural.
¿Cómo está afectando a la relación entre abogado y cliente en estos momentos?
Por un lado, lo que el cliente espera de su abogado es inmediatez, transparencia y una mejor relación precio-calidad.
Pero también vemos que la gestión de intangibles como la reputación y la marca se ha convertido en un factor de diferenciación en la abogacía de los negocios de alto valor añadido. Las despachos ya no sólo compiten por facturación y tamaño, sino por ganarse la confianza de los grupos de interés clave: los abogados y los clientes. La buena reputación exige va mucho más allá que tener prestigio comercial. Exige también actuar con transparencia, honestidad, compromiso social y liderazgo. La reputación es mucho más que comunicación y comunicación es mucho más que relaciones con los medios.
En Mirada 360 trabajamos con el referente en esta materia, nuestra socia María Ruiz, conscientes de que lo que hoy podría ser una ventaja competitiva, mañana será un requisito de supervivencia.
¿Ve posible que en el futuro las grandes firmas creen sus legaltech para dar servicios a empresas y clientes?
Por supuesto, algunas firmas ya lo están haciendo. Pero no creo que los despachos necesariamente deban crear la tecnología que necesiten, es perfectamente rentable para despachos medianos e inclusive grandes aprovechar los desarrollos cuando ya estén probados, comprándolos hechos.
Hemos vivido un tsunami de humo legaltech. Creo que, en este momento, los líderes de los despachos esperan ver resultados antes de embarcarse en esas enormes inversiones que, en su mayoría, han defraudado las expectativas.
¿Cómo vive el movimiento Inkietos del que usted forma parte estos cambios en la abogacía y en los despachos?
Inkietos es una pequeña comunidad de personas interesadas por la innovación en el sector legal desde diferentes perspectivas: los grandes despachos, las consultoras, las asesorías jurídicas de empresas y la abogacía institucional.
Generamos proyectos para impulsar la innovación, indagando, reflexionando y exponiendo por dónde vemos que el mercado se moverá. El año pasado, además de nuestras asambleas internas, pudimos concluir varios proyectos nuevos: escribimos un libro colectivo, Generación R; organizamos un ciclo de encuentros online y un programa con producción televisiva, un paréntesis digital de nuestro ya tradicional Legal Management Forum.
En este año 2021 comenzamos otra línea de actividad consistente en entrevistas a referentes más allá de la abogacía, como el que hemos hecho en marzo con Vicente del Bosque y el próximo en junio con Carina Szpilka.
El sector se está moviendo y es un verdadero privilegio ser parte de ese movimiento con compañeros de viaje tan desafiantes.
Por @LuisjaSanchez, Periodista Jurídico
