“Despachos de abogados y asesorías de empresa han adaptado su cultura corporativa al cambio generado por el Covid19”
Sara Molina, abogada y experta en transformación digital del sector legal, se incorporaba a primeros de año al equipo de Legal Management Consulting (LMC) de Deloitte Legal.
Con un perfil tecnológico y emprendedor, cuenta con amplia experiencia en la gestión del cambio y en la implementación de nuevos marcos de trabajo como elementos catalizadores de la transformación.
En palabras de Manuel Fernández Condearena, socio responsable de LMC en Deloitte Legal, “Sara viene a reforzar las capacidades de nuestro equipo de LMC para dar respuesta a una mayor demanda de estos servicios por parte de nuestros clientes, inmersos en una realidad de transformación acelerada por la pandemia”.
En esta entrevista que concede al blog de LexGoAPP, Sara aclara cómo se están adaptando los despachos de abogados al nuevo escenario derivado del Covid 19 “la ola de transformación que ha generado el COVID ha sido imparable”, aclara.
En lo que se refiere a la asesoría jurídica, cree que “transformar la forma de dar ese servicio jurídico supone en definitiva una evolución de su modelo operativo legal, que permite a la asesoría posicionarse como un socio estratégico del negocio. Eso es lo que está cambiando”.
¿Cuál es su papel dentro del Legal Management Consulting de Deloitte Legal? ¿Qué aporta a las empresas este servicio?
Somos un servicio relativamente nuevo, y al mismo tiempo muy novedoso. La línea de servicio nace desde la relación intensa con las asesorías jurídicas, que a lo largo del tiempo iban compartiendo con nosotros sus preocupaciones y retos, más allá de sus necesidades de asesoramiento legal.
Esas conversaciones llevan al convencimiento de que necesitan un apoyo externo para afrontar esos retos, con un enfoque de consultoría prestada desde el intenso conocimiento que tenemos en Deloitte Legal de la asesoría jurídica y su funcionamiento dentro de la empresa.
Ese conocimiento y un equipo con perfiles mixtos, abogados, consultores e ingenieros especializados en tecnología para la función legal, nos permite ofrecer un servicio que creemos que es realmente diferencial.
Cuando decidí incorporarme al proyecto me pareció especialmente interesante el perfil de Manuel Fernández Condearena, que dirige la iniciativa en España, que tiene un perfil de consultoría desarrollado sobre la base de una amplia experiencia profesional ofreciendo asesoramiento jurídico a los clientes y ya totalmente evolucionado a un rol de transformación.
En el proyecto se requería un perfil especializado en consultoría de transformación, con una fuerte componente de gestión de las personas, ya que las facetas de evolución del modelo operativo, tecnología y gestión del riesgo legal ya estaban cubiertas.
Para Manu, mi incorporación suponía completar las capacidades del equipo en un momento en que el mercado empieza a acelerarse porque las asesorías jurídicas están adquiriendo una mayor madurez que les permite abordar su transformación.
Mi papel en el equipo es liderar con Manu esa transformación de la asesoría jurídica, y aportar mi experiencia como especialista en la transformación de la función legal y el cambio cultural, trabajando con Alberto Galán, CTO de Deloitte Legal, su equipo y el resto del equipo de Legal Management Consulting del despacho.
¿Cómo está viendo la adaptación de los despachos de abogados al nuevo escenario derivado del Covid19?
Creo que la respuesta de la mayor parte de los profesionales ha sido rápida y bastante efectiva, ya que la ola de transformación que ha generado el COVID dentro del sector legal ha sido imparable.
Desde los grandes despachos se ha puesto de relieve, además, la necesidad de centrarse en otras cuestiones más allá de la adaptación tecnológica, porque se ha entendido que la transformación de la propia cultura de las empresas es una carrera de fondo, y es ahí donde conviene centrar esfuerzos y acciones estratégicas en función de los diferentes grados de madurez empresarial.
Para los despachos pequeños, con mayor margen de maniobra por la agilidad y la flexibilidad de sus estructuras, también creo que se ha percibido este nuevo escenario como una oportunidad de cambio, y todos remamos en la misma dirección de manera que podamos superar pronto este momento de profunda incertidumbre, saliendo reforzados, con estructuras y alianzas más fuertes.
¿Qué está implicando este nuevo paradigma desde su punto de vista?
Este nuevo paradigma ha significado para muchas personas, más que aprender nuevas formas de trabajar, desaprender ciertas ideas inamovibles en el imaginario legal: despachos como espacios físicos, ejercicio profesional individualista, impermeabilidad de los juzgados a herramientas tecnológicas, resistencia numantina con las nuevas tecnologías en general por parte de usuarios, profesionales y funcionarios.
En mi opinión, nos encontramos en un momento histórico que nos obligará a repensar una nueva gobernanza digital, unos nuevos modelos operativos, y a elegir las mejores herramientas, pero sobre todo acompañar e incentivar a los equipos.
Es verdad que debemos considerar diferentes aspectos a la hora de valorar la adaptación de los despachos a este nuevo escenario, pensar lo contrario sería naïf y poco ajustado a la realidad. Ni todo vale en la carrera por prestar el mejor servicio a los clientes, ni todos podemos competir en las mismas áreas.
Es decir, por un lado, influye muchísimo el propio tamaño de las organizaciones, ya que los pequeños tienen más agilidad y menos riesgo en la implementación de cambios, y por otro, sin duda alguna, tenemos como factor clave el camino que se había recorrido de manera previa a la pandemia.
Y es que aquellas organizaciones que ya estaban orientadas al cambio, con un enfoque centrado en las personas, tanto clientes como profesionales, y donde se hubieran asimilado valores como la conciliación, la adaptación, los nuevos entornos de trabajo o las nuevas metodologías, esas organizaciones que estaban preparándose para la abogacía del futuro al inicio de esta pandemia son las que sin duda superarán mejor los retos y problemas que se plantean con unas nuevas reglas de juego.
¿Qué papel juega la tecnología en dicha adaptación?
Siempre lo repito, como un mantra, pero de verdad creo que es la clave para entenderlo: la tecnología, por si sola, no sirve de nada.
Tecnología es cualquier medio, técnico o no, que permita realizar las tareas que ya veníamos haciendo de manera más eficaz, que nos permita adaptarnos a un nuevo entorno. Bajo esa premisa, ¿qué tecnología nos ayuda a adaptarnos mejor? Pues todas y ninguna, porque la clave de la transformación digital está en el cambio que genera, y la importancia de este cambio no está en las herramientas que se implantan, sino en las personas que deben usarlas.
Una tecnología que sea maravillosa, pero que sea incómoda o se perciba como poco eficiente por las personas que trabajan en una organización, no va a funcionar en la vida.
Después existe otro problema, y es que en el marco de trabajo posmoderno se suponía que la tecnología estaría a nuestro servicio para aliviarnos de tareas y liberar tiempo para pensar, crear y transformar, pero en muchas ocasiones esta “Generación H” está expuesta más que nunca al “Burn-out digital”: en el modelo híbrido que está entre nosotros debe encontrarse el balance ideal entre conexión y desconexión.[1]
Si la tecnología se implementa de forma organizada y contando con las personas, se convertirá sin duda en un catalizador que transforme nuestro trabajo y aporte un verdadero valor añadido respecto al cliente. Pero sólo bajo esas premisas.
¿Cree que va a cambiar mucho la forma de dar el servicio jurídico a las empresas? Cambio en el delivery y en la pirámide de prestación del servicio, eficiencia, agilidad y outsourcing.
Creo que ya ha cambiado, y que aquellas personas u organizaciones que no lo hayan entendido se van a quedar fuera. El reto, por tanto, no es tanto pensar en el asesoramiento técnico jurídico que se presta, sino en el “delivery” o la forma en que se presta.
Cuando hablamos de servicio jurídico a la empresa, me parece que hay que hablar de dos agentes distintos, pero complementarios: la asesoría jurídica interna y las firmas externas.
En lo que se refiere a la asesoría jurídica, transformar la forma de dar ese servicio jurídico supone en definitiva una evolución de su modelo operativo legal, que permite a la asesoría posicionarse como un socio estratégico del negocio. Eso es lo que está cambiando.
En el día a día de la asesoría jurídica interna existen una serie de acontecimientos que pueden desencadenar la necesidad de una transformación de ese modelo operativo: una fusión, cambios en las políticas de costes, un nuevo plan estratégico, cambios en la dirección del grupo o de la asesoría.
[1] Un modelo de trabajo híbrido: Generación H. – Andy Stalman.
Estos hechos pueden obligar a las organizaciones a reevaluar su forma de funcionar porque, al fin y al cabo, ese modelo operativo jurídico está formado por varias componentes esenciales:
- La visión estratégica del departamento
- La gobernanza de la función legal, a qué nivel reporta
- Los roles y responsabilidades de sus profesionales
- Las tareas, actividades y servicios que se prestan a la organización
- Las personas, los procesos y la tecnología que sostienen las tareas, servicios y actividades
Trabajar sobre alguno o varios de esos componentes es lo que permitirá esa evolución del modelo y la progresión hacia un rol más estratégico.
Para las firmas externas la transformación tiene notas distintas, los clientes han cambiado en sus necesidades y prioridades y para atenderles han de cambiar también la forma de prestar los servicios, el talento que se pone al servicio del cliente, que ahora requiere perfiles mixtos novedosos y una pirámide más senior y menos intensiva en personas, con un fuerte componente tecnológico y metodologías radicalmente distintas.
¿Cómo ha impactado la tecnología en el asesoramiento a las asesorías jurídicas internas?
Desde aportar velocidad y agilidad a los procesos y una mayor flexibilidad en la toma de decisiones gracias a los modelos de datos y big data, hasta facilitar la conciliación personal y una mejor organización de las tareas, aumentando las ratios de productividad.
El hecho de incorporar información de gestión en tiempo real, poder trabajar en diversos dispositivos conectados por interfaces inteligentes, poder visualizar en plataformas digitales el estado de los expedientes y compartir la toma de decisiones con stakeholders, clientes, socios, etc., abre un nuevo mundo de posibilidades a los profesionales del sector legal. Un nuevo mundo que, al final del día, nos permite hacer más en menos tiempo, lo cual acaba repercutiendo en la eficiencia.
Para mí, la mayor innovación es la gestión automatizada de toda la documentación que se genera en el día a día: contratos, acuerdos, adendas, modificaciones, escritos procesales, informes y reportes varios.
Cuando juntas a esos profesionales con herramientas que los ayuden a ser mejores en un proceso optimizado, el resultado es simplemente espectacular.
¿Cree que los abogados y expertos en tecnología enfocan esa relación profesional de manera diferente como consecuencia del Covid19?
Por supuesto, son profesiones con niveles de madurez tecnológica muy diferentes, y mientras que los expertos en tecnología apenas han notado el cambio de paradigma con la pandemia, creo que muchos abogados han sufrido más en el proceso.
El entendimiento entre estos perfiles es clave, y los equipos híbridos dentro de las organizaciones, el futuro. Está demostrado que la diversidad aporta en el medio plazo beneficios a las empresas y cuanto más diferentes sean las personas que integran los equipos, mayores serán las mejoras que se producen en el ámbito del trabajo.
Trabajo conjunto, de manera que unos perfiles aprendan de otros, y a los profesionales del derecho les resulte más atractivo el uso de la tecnología y la introducción de pequeños cambios en su forma de abordar los procesos, mientras que a los expertos en tecnología les resulte más fácil entender los procesos legales y acercarse al ámbito jurídico.
Todos debemos adaptarnos a la nueva situación, eso es evidente, pero los abogados deben poner su esfuerzo en las cosas que de verdad aportan valor, más allá de las modas que vayan saliendo en cada momento.
Si el sellado de tiempo en la cadena de bloques no soluciona nada a los abogados que se encargan de escritos procesales, pero un nuevo sistema operativo con Lexnet sí, parece que la elección es simple.
¿Cuáles son los retos que afrontan estas asesorías? ¿está cambiando su papel dentro de las empresas?
Primero, acercarse al negocio y adaptarse a sus necesidades y a velocidad con la que evoluciona, e incorporar en su forma de trabajo las nuevas exigencias del entorno, no sólo tecnología sino en cuanto a los valores o la cultura de empresa.
Empresas que empiezan a integrar dentro de sus líneas estratégicas cuestiones como la diversidad, la conciliación, la innovación o la gestión basada en smart data no pueden permitirse asesorías a las que estos conceptos les resultan extraños, porque al final el trabajo que se realiza es conjunto, y todos deben estar coordinados y alineados para que la maquinaria funcione.
Convertise en un business partner se perfila como una parte fundamental de ese proceso. Lo que se espera de los asesores jurídicos es que adquieran mayor protagonismo y desempeñen ese papel de socio estratégico del negocio y de cada una de las áreas, convirtiéndose en pieza clave para la alta dirección.
Muchas asesorías ya han adaptado su estructura a la del negocio, de forma que sus profesionales estén más cerca de los de otras áreas y, siendo más conscientes de sus necesidades, les aporten mayor valor, al tiempo que se someten a exigencias de competitividad, eficiencia y rentabilidad muy parecidas.
