Entrevista a Anna Marra experta en LPM y Consejera del International Institute of Legal Project Management (IILPM)
Nuestra entrevistada lleva más de diez años vinculada a difundir el Legal Project Management en el sector privado, como docente de las principales escuelas de negocio de nuestro país.
Anna Marra ahora lidera un grupo de trabajo formado por jueces, expertos en innovación y letrados de la administracion de justicia para extender los ámbitos de esta tendencia que ayuda a gestionar mejor los tiempos y recursos en la abogacía
“El Grupo de Trabajo que hemos creado ha servido para capacitar los participantes con conocimientos básicos de LPM y LDT, y entender si en su día a día estos nuevos marcos de trabajo pueden aportar valor y de qué forma”, aclara nuestra interlocutora.
“El Legal Project Management no solamente permite conseguir más eficiencia en la delivery del servicio jurídico, sino que incorpora varios principios del design thinking y permite mejorar la experiencia del usuario final, sea el cliente o el abogado. Creo que ya no haya duda sobre la necesidad de adoptar el LPM y el LPI, pero sigue abierto el debate de cómo implementarlos dentro de la organización.”
A su juicio, “este probablemente es el reto que tenemos en 2021: adaptar las metodologías de trabajo a cada organización, rediseñar los procesos organizativos y formar los profesionales de manera tal que participen en este reto con entusiasmo y convencidos”.
¿Cómo ha visto la evolución de los despachos de abogados en estos meses de pandemia, que es lo que más le ha llamado la atención?
Ha sido una evolución positiva, pero lenta y a distintos niveles. Efectivamente algunos despachos han conseguido trabajar en remoto, impulsando tanto las plataformas colaborativas como el trabajo en equipo, mientras otros, pasados los primeros tres meses de pandemia, han vuelto al trabajo presencial y a las dinámicas más tradicionales.
Creo que más que un impulso organizacional de los despachos ha habido un impulso personal de los profesionales del despacho, sean abogados o responsables de otros departamentos. Se les ha visto participar tanto como ponentes que como alumnos a un número infinito de eventos online, incorporándose activamente a las redes sociales e impulsando espacios de dialogo y aprendizaje.
En este proceso de cambio, muchas firmas han impulsado su proceso de transformación digital ¿Cómo está viendo esta transformación?
Con interés, por supuesto, pero también con una cierta perplejidad. Bill Gates dice que la primera regla de cualquier tecnología usada en una empresa es que la automatización aplicada a una operación eficiente magnificará la eficiencia.
La segunda es que la automatización aplicada a una operación ineficiente magnificará la ineficiencia. Teniendo esto en cuenta, me pregunto cuántos despachos han revisado y optimizado sus procesos antes de incorporar tecnología y automatizarlos. La tecnología crea un sentimiento de urgencia que antepone la implementación a la estrategia y a la planificación.
Varios despachos han adquirido tecnología sin tener claro que valor querían conseguir y si era adapta para su realidad. La transformación digital de un despacho no es otra cosa que una cartera de proyectos híbridos, o sea proyectos de asesoramiento jurídico o de mejora organizativa que incorporan tecnología.
Si se subestima la importancia de la estrategia – en otras palabras ¿En qué me ayuda esta tecnología y qué valor aporta al despacho y al cliente? – corremos el riesgo de hacer inversiones significativas que no se repercutan ni en productividad, ni en rentabilidad ni en mejora de la experiencia del usuario.
El Legal Project Management y el Legal Design Thinking pueden ser dos marcos de trabajo que permitan una trasformación digital más acertada.
¿Cómo ha evolucionado la metodología de Legal Project Management en este contexto?
Muy positivamente, por lo menos a nivel de mindset. El LPM ha permeado más profundamente en la cultura de despachos y asesorías jurídicas. Se busca adquirir este conocimiento y poderlo aplicar a la práctica del día a día.
Nos ayudan los Modelos de Legal Operations propuestos por CLOC o por ACC, en los que el project management (LPM) y el process improvement (LPI) son áreas claves de las operaciones legales. Cada vez, más despachos y asesorías jurídicas reciben formación o contratan nuevos perfiles profesionales, los legal project managers (LPM) o los legal operation departament professionals (LOP).
El Legal Project Management no solamente permite conseguir más eficiencia en la delivery del servicio jurídico, sino que incorpora varios principios del design thinking y permite mejorar la experiencia del usuario final, sea el cliente o el abogado. Creo que ya no haya duda sobre la necesidad de adoptar el LPM y el LPI, pero sigue abierto el debate de cómo implementarlos dentro de la organización.
Este probablemente es el reto que tenemos en 2021: adaptar las metodologías de trabajo a cada organización, rediseñar los procesos organizativos y formar los profesionales de manera tal que participen en este reto con entusiasmo y convencidos.
¿Cuál es el valor añadido que aporta realmente esta forma de entender el trabajo en los despachos de abogados?
El LPM, el LPI y el LDT son metodologías que permiten conseguir mayor eficiencia, reduciendo los costes y aumentando la calidad del servicio. Son herramientas “problem solving”, que pretenden entender el problema o necesidad del cliente y darle una respuesta adecuada desde un punto de vista jurídico, de gestión y de experiencia.
En otras palabras, la respuesta más correcta (no solo desde el punto di vista del derecho, sino también del business del cliente), más eficiente y más atractiva, accesible, amigable.
Hace poco, un informe de Thomson Reuters UK del 2021, nos releva que ha crecido el número de asesoría jurídicas que anteponen el servicio al cliente a la calidad del asesoramiento.
Esta es una señal de que las asesorías jurídicas están buscando eliminar la complejidad: necesitan un asesoramiento ágil, comprensible, más económico, y más accesible.
Porque aún no se ha generalizado esta práctica en la mayor parte de los despachos de abogados ¿Es una herramienta para grandes despachos?
El LPM todavía no se ha generalizado en los despachos por varias razones: primero, hay que tocar los procesos de una organización, lo cual es complicado y requiere tiempo y know how.
Segundo, hay que tocar la cultura de la organización, y tenemos a veces socios que son muy tradicionales y no impulsan el cambio sino se sienten más cómodos con la gestión que siempre han llevado a cabo.
Tercero, hay que tocar las personas y en este sentido hay por lo menos tres problemas: uno, los abogados no reciben formación adecuada en las universidades, dónde se explica mucho de derecho y casi nada de management; dos, en el despacho se enseña una práctica legal tradicional y a veces hay un pensamiento único, con lo cual no se favorece ni el pensamiento crítico ni el pensamiento creativo; tres, no se forman o contratan perfiles profesionales expertos en project management, con lo cual no hay ninguno que intenta o sabe cómo implantar el LPM en la organización.
Además, circula una información muy limitada. En España, sabemos muy poco de los despachos que están implementando el LPM, de los perfiles que han elegido para eso y de los resultados que están teniendo.
Yo, como profesora y directora en varios programas LPM tanto de España como de Latam, y además como ATP (Accredited Training Provider) del IILPM, tengo la suerte de poder acceder a información significativa que comparten mis alumnos durante mis cursos. Allí me doy cuenta de que sí hay una evolución importante, pero muy silenciosa y solitaria.
Sin embargo, el LPM es una metodología de trabajo que se puede adoptar tanto en grandes como en pequeños despachos: en este sentido, es muy democrático ya que se refiere a la forma de trabajar. Cualquiera que brinde un asesoramiento legal, lo puede hacer de una forma más eficiente y satisfactoria para el cliente.
¿Qué errores más comunes incurre un despacho en la implementación del LPM en su gestión con el cliente?
Evidentemente habrá errores, pero la experiencia – aunque la información es limitada – nos dice que ya solo intentar aplicar esta metodología nos permite entregar más valor al cliente. O sea que hasta en la curva de aprendizaje conseguimos entregar más valor que con la metodología tradicional. Diría que los errores principales están en querer usar herramientas de LPM, como puede ser un software, sin tener antes un mindset adecuado.
Varios despachos han fracasado a la hora de aplicar el LPM porque no había cultura de proyecto: ni la organización ni las personas se habían preparado para ello. El LPM no es complicado, pero requiere conocimiento y consciencia. Si de repente se introduce un software de Kanban, como puede ser Trello, sin que se haya creado una cultura y una estructura ágiles es probable que el intento fracase.
¿No cree que la llegada de los ALSP, como Ambar están ayudando a mejorar la introducción del propio Legal Project management?
Sin duda. Los alternative legal service providers (ALSP) normalmente tienen una estructura horizontal orientada a proyectos. En el caso de Ambar y de varios otros, los abogados no dependen de un área del despacho sino realmente del proyecto en el que participan.
Esta estructura horizontal favorece el trabajo en equipo y la asignación de tareas por partes de project managers profesionales.
Usted forma parte de un grupo de trabajo formado por jueces, juristas y letrados de la administracion de justicia ¿Qué objetivos se han marcado con esta iniciativa transversal?
Después más de diez años de experiencia en LPM con el sector privado, había llegado el momento de entender como las metodologías de LPM, LPI y LDT se pudieran aplicar a las administraciones de justicia.
Como consejera de Global Advisory Council del International Institute of Legal Project Management, he podido proponer que se ampliasen los criterios para certificar un profesional como Legal Project Manager, incluyendo también jueces, magistrados, LAJs y otros perfiles que trabajan en el sector de la justicia.
Y efectivamente ya resulta posible certificar un juez como LPP. El Grupo de Trabajo que hemos creado ha servido para capacitar los participantes con conocimientos básicos de LPM y LDT, y entender si en su día a día estos nuevos marcos de trabajo pueden aportar valor y de qué forma.
¿Hace falta adaptarlos? ¿Replantearnos algún aspecto? Las conclusiones de estas iniciativas son positivas. El management y el diseño se pueden aplicar a las administraciones de justicia y los perfiles profesionales como jueces, magistrados o LAJs, pero también secretarios, administrativos o técnicos IT que trabajen en esto, tienen que enriquecerse con nuevas habilidades: project management, design thinking, creatividad, problem solving, pensamiento lateral, dirección de personas.
En este contexto, ¿cuáles son las herramientas legaltech más recomendables en el proceso de transformación digital de los despachos?
Desde el punto de vista de la implementación del LPM, están saliendo al mercado software que incorporar funcionalidades de project management, de forma tal que resulta sencillo asignar recursos, definir los tiempos, definir los costes planificados frente a los costes reales y prevenir los riesgos.
Herramientas con HighQ de Thomson Reuters o Fibonacci (en cuyo Steering Group participan despachos como Bird&Bird, Pinsent Masons, Ashurst, Simmons & Simmons, o empresas como Barkleys) resultan seguramente interesantes. También, cuando se tenga un software propio, es posibles introducir funciones ad hoc, que es lo que despachos como Cuatrecasas han elegido.
Por @LuisjaSanchez, Periodista Jurídico
