Los despachos de abogados se reinventan tras el Covid19 y la transformación digital a la que se están viendo inmersos obligados por sus propios clientes que reclaman profesionales más competitivos a todos los niveles.
La publicación “El abogado del futuro 2022 de Wolters Kluwer” deja claro que muchas cosas están cambiando. Entre ellas, una de cada tres empresas cambiará de despacho el próximo año. Algo están haciendo mal los bufetes en este contexto con tanta rotación de profesionales.
Francesc Domínguez, consultor pionero de marketing jurídico y marca personal del abogado, explicaba recientemente a los lectores de este blog cómo convertir su despacho en una marca competitiva y solvente.
“Un despacho debe ser un compañero de viaje de la empresa y saber atender sus necesidades de forma flexible y ágil. En muchas ocasiones los bufetes que mejor trabajan son estructuras más sencillas, como es el caso de los ALSP que ya tienen un hueco en el mercado que han ganado a pulso y que cada vez será más importante”.
Su opinión sobre los movimientos que hay en el sector de la abogacía, con salidas casi todos los días, es concluyente: “una parte de la culpa la tiene la cúpula directiva de los despachos, sobre todo el perfil de algunos CEO. Hay que escoger bien a los socios directores de los bufetes. Tienen que ser personas con capacidad empática y que contribuyan a hacer más humanas las organizaciones por encima del orden y mando”.
Si falta esa dirección humanista, este experto en marketing jurídico cree que “es fácil que los profesionales se vayan a otra firma jurídica hasta que logren incorporarse al despacho adecuado”, comenta.
Domínguez comparte la opinión que tras la pandemia del Covid19 el panorama ha cambiado: “los abogados quieren trabajar de otra manera, de una forma más cualitativa buscando la armonía entre la vida personal y la profesional. Solo se vive una vez”.
Desde su punto de vista “la herencia recibida de los mayores a veces no es la mejor para gozar de salud en la vida profesional, incluida la mental. Hay otras formas de trabajar más cualitativas y que pueden lograr sacar lo mejor de ese profesional”.
Sobre el informe global El abogado del futuro 2022 de Wolters Kluwer. El estudio también revela la necesidad de seguir progresando en el sector jurídico, pues la mayoría de los profesionales legales afirma no estar bien preparado para abordar los principales retos y oportunidades que se le presentan.
“Los despachos que entienden la competitividad en el mercado como una cuestión interna en general no consiguen los resultados esperados. Es preciso atreverse a “desafiar” las creencias del sector y, en el marco de los valores de la abogacía, crear nuevos modelos de negocio que les lleven a ser una referencia en su mercado”.
Relaciones abogado y empresa complicadas
En cuanto a la relación entre abogado y asesor jurídico de empresa, que también explica el informe de Wolters Kluwer, “la relación ha mejorado, pero evidentemente tal y como señala la estadística los bufetes corren el peligro de perder a sus clientes. De hecho, sólo un 55% de las asesorías jurídicas señala que ha mejorado su relación con sus despachos tras la pandemia y el 43% está muy satisfecho pero un 32% de las empresas ya apunta a que cambiará de bufete de abogados”.
Sobre estos números, este experto indica que “no siempre la relación entre abogado y cliente es adecuada. En muchos casos puede haber problemas de comunicación que impiden que exista dicha fluidez. Es importante preguntar a los departamentos jurídicos durante todo el año cómo ven nuestro trabajo y no dejar el tiempo pasar. A menudo subyace una falta de comunicación notable”.
Hablar de comunicación para Domínguez “es hacerlo del principal problema que hay en los despachos, tanto a nivel interno como externamente en relación con proveedores, clientes y terceros. Hay mucha información, pero falta esta comunicación eficaz para mejorar las relaciones profesionales”.
Para este experto “es lógico que haya fricciones entre las partes, como existen en cualquier relación donde confluyen personas, pero hay que evitar que acaben rompiendo la relación profesional. Es muy significativo que un tercio de las empresas esté cambiando de proveedor legal, eso significa que no encuentra el valor añadido en ese asesoramiento legal que pudieran esperar”.
Esta tendencia se confirma cuando consultados diferentes asesores jurídicos de empresa recuerdan que “lo que buscan no es solo un abogado que les asesore sino realmente un socio estratégico para su negocio que se involucre realmente. Es importante que el abogado esté concentrado en el éxito de los clientes, de esa forma le irá bien al propio profesional jurídico en esa relación profesional”.
En este contexto, las firmas alternativas de servicios profesionales ALSP, entre las que destacan Attolon law, Legal Army, Samaniego Law o Ambar parece que han enfocado el negocio de otra manera y han logrado otro tipo de flexibilidad que los despachos tradicionales no han logrado. “Son modelos más flexibles y están más involucrados en la gestión de las empresas”.
A su juicio “esta forma de ejercer la abogacía ha encontrado su nicho de mercado y la oportunidad de hacer negocio. En este mercado con grandes estructuras y otros despachos, como los ALSP, con un concepto de negocio propio y apasionadas por romper las reglas del juego pueden aparecer y posicionarse en un mercado tan competitivo como el español”.
“Al final estamos hablando de especialistas que conocen bien las necesidades de las empresas y pueden tener capacidad de respuesta notable y entender realmente lo que necesita y desea el cliente en distintas ocasiones. Este es un modelo de negocio basado en el acompañamiento y puede generar mucha tranquilidad en las empresas cuando trabajan con este tipo de despachos”.
Sobre el futuro de los servicios jurídicos, Francesc Domínguez aventura que “aquellos despachos que sean coherentes con los valores de la abogacía tendrán su hueco en el mercado si además contemplan el cambio como una oportunidad”.
Desde su punto de vista, “es importante la proximidad, un valor que tranquiliza al cliente. Si el despacho apuesta por la proximidad y se nutre de la tecnología adecuada logrará mejor sus metas. Lo importante es que el bufete tenga claro qué lugar quiere ocupar en el mercado. En cuanto a tamaño será importante en determinadas operaciones, pero no será definitivo”.
Tecnología para ser más productivo
En su opinión “todo lo que suponga mejorar la rentabilidad, el posicionamiento de la marca en Internet o la atención al cliente, etc. son elementos claves que contribuyen a la mejora, pero todos tenemos en mente despachos u organizaciones que tienen toda la tecnología del mundo y no te dan el servicio que podrías esperar de ellas”.
Para Domínguez, “el uso de la tecnología es necesario que esté al servicio de las personas y en el marco de una estrategia de mercado de la que carecen muchos despachos, Además hay que darse cuenta de que muchas organizaciones imitan lo que todo el mundo hace, lo que transmite falta de una cultura de trabajo orientada realmente al cambio y la innovación”, advierte.
En este informe de Wolters Kluwer se destaca que la tecnología es un elemento clave como señalan los datos que un 79 % de los abogados así lo revelan. Según Domínguez, “sobre el uso de la tecnología hay que tener la herramienta adecuada a cada realidad del despacho o necesidad que surja. Por eso hay que escoger muy bien al proveedor, un proveedor competente y de confianza”.
Este experto comparte la opinión generalizada que la tecnología “implementada en un despacho pequeño de forma adecuada puede reducir las distancias con despachos de mayor tamaño, siempre que cuenten con una estrategia de mercado. La tecnología normalmente está enfocada a la productividad, la firma debe ser competitiva a la vez y ser capaz de generar más confianza en el mercado, es decir, más marca”.
En ese equilibrio entre competitividad y productividad es donde deben moverse los despachos de abogados: “aquellos que logren acercarse a dicho equilibrio serán las firmas mejor posicionadas y más sólidas, rentables”.
Gestión del talento
Otro de los elementos que analiza dicho informe de Wolters Kluwer es la gestión del talento: “es evidente que ahora mismo hay una guerra por el talento en la abogacía de los negocios. No es solo los juniors a los que se les paga un dineral por incorporarse a las firmas, también otros profesionales seniors son muy cotizados en estos momentos y reciben ofertas notables”.
A juicio de Domínguez, “aunque se habla de gestión del talento hay un foco en las capacidades intelectuales y expedientes académicos de los jóvenes abogados. Para empezar, identificar el talento es algo complicado. Desde hace poco tiempo ya hay herramientas psicológicas que te permiten identificar el talento, o sea tu propósito de vida, donde puedes desarrollar tu mejor versión como profesional.”
Para este consultor, “si no eres capaz de identificar tu talento y definir tu propósito de vida profesional puede darse una paradoja. Podemos encontrar una persona que tenga muy buenas notas académicas como abogado pero que no ocupe el lugar que le corresponde en el mundo laboral”.
Desde su punto de vista “los despachos deberían contar un método que ya existe para identificar el talento de cada uno de sus profesionales y así, si la persona tiene pasión por lo que hace, podrá vivir una vida profesional en plenitud”.
Domínguez cree que es clave “que el despacho detecte el talento de sus profesionales. Se habla de la gestión del talento, pero realmente pocos despachos de abogados la gestionan de forma correcta”.
En su opinión “es esencial descubrir el talento, que es innato. En cambio, la mayoría de despachos se centran en el currículum, realizan entrevistas que pueden ser poco fiables si el entrevistado está preparado para decir lo que el entrevistador quiere escuchar y sabe empatizar con él. Lo esencial es descubrir el talento, el propósito de vida profesional de cada uno. Cada profesional tiene lo que se llama un talento diferencial que, descubierto y ubicado en el lugar adecuado en el despacho podrá contribuir a encontrar la mejor versión del abogado y, por extensión, del despacho”.
En cuanto a la retención del talento, “conviene saber identificar a los profesionales que solo viven por dinero. Es un perfil concreto que salta de organización en organización en búsqueda de una mejor oferta”.
Este experto defiende el trabajo cualitativo frente al cuantitativo “la mayoría de la gente trabaja demasiadas horas, lo que no siempre es productivo realmente”.
En este contexto, “convertirse en socio en un despacho ya no es un objetivo para muchos profesionales. Son demasiados años para llegar a la sociatura y a menudo se deben tener habilidades políticas, con las que algunos abogados no se sienten cómodos. Si solo eres brillante y no manejas bien las relaciones internas tu promoción profesional en algunos despachos posiblemente se retrasará respecto a otros”.
Desde esta reflexión, Francesc Domínguez recuerda que “no basta con ser un buen abogado técnicamente sino que cada profesional debe desarrollar su marketing interno en el seno de su organización”, aclara.
En el propio informe de Wolters Kluwer que comentamos se indica que las organizaciones no están preparadas para la rotación del talento “los despachos deben mejorar sus planes de carrera. Cuando los bufetes tienen un cierto tamaño descuidan esa relación con su abogado y su promoción profesional futura”.
Domínguez apela a su experiencia como consultor de marketing jurídico para señalar que “los abogados tienen que darse cuenta de que el capital que tienen más valioso son sus profesionales y no siempre les atienden como merecen. Los líderes deben ser transformacionales y empáticos. Personas que guían, con el ejemplo, y ayudan a los demás a conseguir sus objetivos para que realmente a esos abogados se les saque lo mejor de ellos. El punto de partida es que los líderes hayan sabido encontrar su mejor versión como profesionales y que sean personas humildes, con un ego bien gestionado.
Por @LuisjaSanchez, periodista jurídico y Francesc Domínguez, experto en marketing jurídico.
