© Julio Mendo, CEO de OpenLaw.legal y Francesc Domínguez, of Counsel de Openlaw.legal
Si te decimos que es tiempo para innovar en el sector jurídico posiblemente pienses que con esta afirmación seguro que no nos van a nominar para el Nobel. En cambio, si te decimos que ahora es el mejor momento para hacerlo, posiblemente nos pidas elementos de juicio para con ellos pensar si tenemos o no razón y valorar aplicarlos.
Esperamos despertar tu interés y que una vez finalices este artículo concluyas que sí, que es tiempo de innovar en el sector.
Para demostrarte que es el mejor momento es preciso saber dónde estamos y cómo hemos llegado, y cuáles son los retos y riesgos actuales.
Estamos inmersos en una crisis social y humanitaria que puede derivar en económica y financiera y tenemos que conocer cómo afectaran estas circunstancias al sector, del mismo modo que sabemos las consecuencias e ineficiencias que emergieron en la anterior crisis.
Partimos de una sociedad cada vez más digitalizada, en teoría. En la práctica la verdad es que a finales de 2019 solo el 54,8% de los adultos españoles disponían de las competencias digitales básicas, por debajo de la media de la UE (57,2%) y lejos de los países nórdicos, que superaban el 70%. Sin embargo, el “guionista “del año 2020 nos transportó de un día para otro a una sociedad en donde las relaciones, estudio, trabajo, acceso a bienes y servicios, etc. son en gran parte digitales.
Los profesionales y empresarios no podíamos estar orgullosos con nuestra inversión en Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC): 2019 terminó con una caída de la inversión del 25%, retrocediendo a los niveles de 2015, con 3.204 millones de euros y una caída de 1.100 millones en solo un año, según datos del INE. El año 2020 se ha encargado de corregir esos datos, imponiendo la necesidad de la incorporación de herramientas, estrategia, ventanas de exposición, comunicación, captación de clientes, entrega y acceso a los servicios de un modo digital.
Los abogados, asesores, empresas de servicios profesionales y consultores como parte de esa sociedad civil y empresarial estábamos incluidos en esas ratios y, como el resto de personas y empresas, hemos tenido que adaptarnos. Como integrantes de los denominados entornos o escenarios VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), estamos expuestos a sufrir más que otros los efectos de las diferentes crisis.
Por eso, es importante saber identificar nuestros retos y reaccionar con éxito. Cabe preguntarse si tras la crisis de 2.008 supimos reaccionar y adaptarnos a los retos de una sociedad y economía derivadas de la crisis y si hemos identificando adecuadamente sus ineficiencias para corregirlas con medidas y herramientas adecuadas con capacidad de ser flexibles para transcender en el tiempo.
A juicio de muchos, el reto o ineficiencia esencial del sector es que es excesivamente tradicional y poco tecnológico para hacer frente a los retos de la sociedad digital. De hecho, son muchos los artículos y corrientes que defienden el teocentrismo tecnológico, que pocos se atreven a discutir, confundiendo términos, conceptos y mezclando teorías.
El reto de satisfacer al cliente
A nuestro juicio el reto principal de los operadores de todos los sectores es atender las necesidades de los clientes, como en cualquier otro sector, y es cierto que no contar con las herramientas tecnológicas adecuadas es un error y una desventaja que le resta eficacia. Sin embargo, el reto es poner al cliente en el centro de la ecuación y la crisis de 2008 puso de manifiesto una serie de ineficiencias en un sector que hasta el momento parecía que no las tuviera.
Una economía colapsada provocó la falta de liquidez de las personas y empresas (clientes). En esas circunstancias los clientes (personas físicas o corporativas) precisaban más que nunca de sus abogados y asesores, pero muchos clientes quedaron desatendidos y sin cobertura de servicios profesionales, dado que no podían o no estaban dispuestos a contratar servicios que, aun siendo muy testados, completos y especializados, no ofrecían la cobertura adecuada: eran servicios sobredimensionados tanto en contenido como en precio, o bien no estaban dispuestos a pagar precios poco transparentes e incongruentes con el valor percibido.
También salió a la luz un segundo reto muy importante: la dificultad para atraer, mantener y consolidar a los mejores profesionales. Los abogados se atrevieron a mostrar su descontento al aumentar la precariedad, las largas jornadas laborales, la incoherencia entre los precios repercutidos por su trabajo y sus compensaciones. Todo ello unido al estancamiento de las retribuciones, parón de las promociones y de acceso a la propiedad de la firma.
No es de extrañar, pues, que para paliar las ineficiencias aparecieran nuevos operadores que supieron identificarlas y crear nuevos mercados o servicios orientados al cliente y a satisfacer sus retos.
Es el momento de la innovación, de desarrollar nuevos servicios y modelos de negocio. Actualmente en el sector jurídico hay firmas creativas, reflejo de un ADN creativo que ponemos cada día de manifiesto en nuestro trabajo, firmas con nombres de fantasía, llamativas páginas web con mensajes igual de creativos.
Sin embargo, si rascamos un poco vemos que la propiedad sigue en manos de los abogados, no existen órganos profesionalizados para la gestión y dirección, los procesos de selección, las metodologías de aplicación, contratación y gestión del talento siguen patrones de los modelos tradicionales, perduran las estructuras horizontales estancas entre áreas de especialidad o socios, y se encuentran escasamente proyectadas.
Definitivamente, somos muy creativos, pero poco innovadores, y mucho menos disruptivos, aunque efectivamente hay modelos disruptivos, al comienzo denostados y poco valorados.
Esos modelos disruptivos, como defendía Clayton Christensen, a la postre padre de la teoría de la disrupción: corrigen ineficiencias del mercado al ofrecer al cliente un servicio adaptado a sus necesidades, satisfactorio y práctico, prueba de ello es su abrumadora cuota de mercado, capacidad para desplazar a la competencia, para mejorar el servicio y aumentar constantemente la facturación.
Hacen falta firmas innovadoras, las hay creativas, pero no innovadoras, las primeras han sabido identificar un problema o una necesidad existente en el mercado, o en la propia firma. Las segundas reflexionan sobre las oportunidades que nos ofrece el mercado en el momento actual para construir sobre una base soluciones oportunas para dar respuestas a esas necesidades en el presente y que tengan proyección para el futuro.
Atender necesidades de clientes
Básicamente las necesidades de los clientes se agrupan en cuatro categorías, en torno a las cuales podemos construir servicios o firmas innovadoras. ¿Cuáles son esas necesidades?:
- Sobrevivir, cumplir con las obligaciones, presiones, exigencias.
- Crecer, asumir desafíos, objetivos, proyectos, retos.
- Desarrollarse, orientar y cumplir los fines, ilusiones, sueños, visiones, motivaciones.
- Trascender, defender y mantener la reputación, estatus, cuota de mercado.
En definitiva, los operadores jurídicos actuales no están lo suficientemente pendientes de esas necesidades. No proporcionan servicios adecuados para que dejen de existir ineficiencias y los clientes y abogados precisan nuevos servicios y firmas.
El momento actual va a provocar nuevas ineficiencias y necesidades. Te invitamos a que reflexiones al respecto:
- Identifica qué necesidades de sobrevivir, crecer, desarrollarse o trascender no están adecuadamente atendidas por los servicios jurídicos actuales. Tal vez se necesita más celeridad en el acceso a los abogados, mayor certeza de costes, en los plazos de desarrollo, quizás, capacidad de flexibilidad o escalabilidad.
- Identifica los servicios tradicionales de venta o entrega de los servicios y valora si son útiles para esos clientes.
- Pregúntate si puedes crear un nuevo mercado o servicio para el reto del cliente.
- Pregúntate si ese reto puedes ponerlo en la práctica con el mínimo esfuerzo.
- Identifica si puedes hacerte casi invisible para los competidores, que no te hagan caso, ni te valoren, pues consideran que no eres un riesgo, que tus servicios no aportan valor.
- Piensa si eres capaz de desplazar a competidores.
- Piensa si ese servicio es mejorable, con recorrido, clonable, versionable y mejorable paulatinamente.
- Piensa si puedes hacerlo más barato.
- Y más accesible.
Si has llegado hasta aquí podemos imaginarnos cuáles han sido tus respuestas.
Esta última solo puedes respondértela tú: ¿Estás dispuesto a probar y equivocarte? Contestar a esta pregunta es tu reto, teniendo en cuenta que la innovación no es una ciencia matemática.
