Su perfil profesional
Abogada italiana, consultora y formadora en gestión de proyectos. Councillor del Global Advisory Council (International Institute of Legal Project Management, IILPM); IILPM Accredited Training Provider (IILPM ATP); Directora de los Programas de Legal Project Management en IE Law School; co-Directora del Diplomado de Legal Management de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso de Chile en colaboración con Thomson Reuters Latam). Autora de “Legal Project Management: técnicas para competir en el nuevo mercado legal” (ed Rasche, 2012) y de “El Business Model Canvas adaptado al sector legal) (Tirant lo Blanc, 2016). Formadora certificada en 6 Thinking Hats.
Explicarnos en diez líneas como has llegado a la actividad del LPM
Una abogada que me contactó hace poco tiempo a través de Linkedin me confesaba que siempre se había sentido un patito feo, por su interés sobre el management jurídico y que en mis reflexiones se había finalmente sentido reflejada. Mi camino no se diferente que el suyo. Me he licenciado como abogado, con un interés especial para los derechos humanos y las relaciones internacionales. Dirigí por un cierto tiempo el Capítulo italiano de Transparency International. Empecé a trabajar cada vez más por proyecto, manejando ideas para darles la forma de resultados. Estuve colaborando con las Naciones Unidad en la Unidad de Prevención al Terrorismo y luego con el Secretariado de Amnesty International. Cuando vine a vivir en España, seguí trabajando para empresas y el tercer sector, manejando fondos europeos y gestionado proyectos de cambio. Llegó un momento en el que yo misma no sabía lo que ero: ni abogado, ni Project manager, porque en aquel momento los project managers eran ingenieros o informáticos. Y vino un día en el que pensé que era abogado y Project manager; imaginé una práctica legal diferente, más eficiente, más capaz de lograr su objetivo primordial de regular las situaciones humana con más justicia. Sobre esto concepto he trabajado en los últimos 9 años, con pasión y dedicación. Al Abogada que se puso en contacto conmigo contesté que no era un patito feo: era un cisne.
¿Cómo ha evolucionado el Legal Project Management en estos diez años de vida?
Diría que ha evolucionado como un gran laboratorio en el que se experimenta con una metodología de prueba – error – rediseño. En 2008 en Estado Unidos hubo un punto de no retorno: la Gran Recesión, tal como la define el informe de la Universidad GeorgeTown que se publica anualmente, obligó al sector legal a replantearse su concepto de práctica y de servicios jurídicos. La primera década del LPM ha sido un choque cultural: el duelo de admitir que el mundo de los servicios legales, tal y como estaba diseñado, no era competitivo ni sostenible frente a la entrada de competidores no tradicionales, de empresas de servicios jurídicos y de tecnologías más avanzadas tanto en tema de contenidos jurídicos que de management organizativo. Nos hemos replanteado el sentido y la función de la abogacía, su forma de trabajar, su manera de pensar, las certezas, los egos, los sistemas pre-establecidos, las jerarquías y la estructura de gobierno. Diez años para sacar los abogados de su zona de confort y abrirle a un mundo de oportunidades, que les obligaba sin embargo a transformarse y redefinir el valor que realmente podían aportar a la sociedad y que fuese coherente con las necesidades cambiante de la sociedad.
¿Qué implantación real ve en la abogacía española?
El Laboratorio sigue en marcha. El management ha entrado como concepto en todos los despachos, aunque el camino para que se convierta en práctica sigue siendo largo. Los grandes despachos se están organizando, definiendo nuevos roles, dinámicas, estructuras de colaboración y adoptando nuevas tecnologías. Están incorporando conceptos como cuadros de mando, indicadores de performance, métricas de satisfacción. Están centrados en la innovación y en la aplicación de la tecnología, porque perciben que el cambio ya ha ocurrido y que se hace necesario adaptarse de forma rápida a una nueva práctica legal que se aleja de su tradicional forma de ser y pretende convertirse en una nueva propuesta de servicios que incorpora plataformas virtuales, directorios jurídicos, herramientas de análisis de big data y predicción, herramientas de marketing, centros de excelencias low cost, sistemas de gestión del conocimientos, inteligencia artificial y las licitaciones de las grandes empresas, entre otros aspectos. El LPM es parte de esta concepción de la nueva práctica legal.
¿Por qué no ha dado el salto definitivo a nivel general de abogados?
Como decía, los grandes despachos tienen claro que la evolución está a portada de mano y que hay que innovar, sin embargo, no saben cómo hacerlo, qué área priorizar o qué aliados tecnológicos elegir. Diría que la primera década del LPM ha sido una época de cambio cultural: nos preguntábamos ¿Por qué? ¿Merece la pena? ¿Qué es el LPM? Y el LPM se creció de manera espontanea, con el trabajo audaz y muchas veces encubierto de varios profesionales. A distancia de 10 años algunas preguntas no han encontrado respuesta y sin embargo han surgido nuevas, aún más relevante: ¿Cómo se hace? ¿Cómo me muevo? ¿Cómo innovo y me diferencio de los demás? ¿Cómo creo mi valor añadido? ¿Cómo vendo mis servicios? ¿Cómo puedo competir?
El LPM inicialmente ha sido tendencia, algo de moda, que generaba curiosidad. Se llegó a pensar que era cómo una panacea y a introducir el LPM como si fuese una metodología. Varios Programas de implantación fracasaron, como destaca el Law Department Operations (LDO) Survey (Sep, 2018, Blickstein Group). 
Imagen 1: Law Department Operation (LDO) Survey (Sep, 2018, Blickstein Group)
Y no habría podido ser diversamente. Este desconocimiento ha generado incertidumbre y confusión sobre el real valor que podía aportar el LPM a la práctica legal. Y así, mientras asesorías jurídicas y despachos fracasaban en implantar un enfoque que no entendían, muy a menudo sin apoyarse en profesionales capacitados y enfrentándose con una dirección que realmente no deseaba este cambio, en el sector entraban competidores no tradicionales, que no dudaban en aplican estrategia y management para ofrecer soluciones más, rápida, económicas, transparentes y eficaces.
En 2019, a distancia de 10 años, sigue habiendo confusión sobre conceptos que por si mismos deberían ser muy claros: management e innovación. El management es un laboratorio continuo, y lo mismo podríamos decir de la innovación: tenemos un bagaje extremadamente potente de conocimientos y técnicas que se puedan aplicar al sector legal para crear dinámicas de eficiencia y eficacia, pero no nos damos cuentas que para elegir las múltiples herramientas de este maletín hay que tener muy claro dos temas: el primero, definir como despacho o como abogado quién soy y qué estrategia tengo, cómo quiero posicionarme, quienes son mis clientes actuales y potenciales, qué valor quiero darle; y el segundo, conocer qué herramientas hay en este maletín y cuáles me conviene elegir.
El salto no se ha dado porque la abogacía no ha invertido en formación, por un lado, y porque por otro al abogado no le pertenece la cultura de prueba-error que es fundamental para implementar el cambio en cualquiera estructura. El cambio requiere determinación e inversión de tiempo, pero sobre todo requiere un líder, que coordine el proceso y que lo haga perdurar. Ni el management ni la innovación son estatuas de sal, sino conceptos y prácticas en movimiento. No son paquetes cerrados, sino cajas abiertas para llenar.
¿Es solo una medida de gestión para los grandes despachos?
Tal como yo lo vivo y lo pienso, el LPM, que es parte del legal management, es para cualquiera estructura que trabaje en el sector legal: tanto el grande despachos como el pequeño y como las asesorías jurídicas o los organismos de justicia pueden trabajar enfocando su atención no solo sobre contenido estrictamente jurídico, sino más relacionado con el management: la identificación de objetivos, la definición de un alcance, la estimación de recursos (tiempo, coste, personas) y el análisis de riesgos. La mejora de la eficiencia impacta en estructura pequeñas, por su necesidad de aprovechar de los escasos recursos disponibles, y también en estructuras de gran tamaño, que tienen que optimizar la asignación de los varios recursos a su disposición.
El Informe LDO del Blickstein Group indica claramente que los cinco KPIs de departamentos de operaciones jurídicas en 2017 eran todos relacionados con la estimación y el control de costes para gestiones internas y con respecto a las externalizaciones a proveedores externos de servicios jurídicos.
Imagen 2: Law Department Operation (LDO) Survey (Sep, 2018, Blickstein Group)
Si es un método flexible como usted indica ¿Cómo se le puede explicar al abogado de un despacho medio y pequeño que lo debe utilizar?
En este momento el LPM está teniendo un aliado muy potente: la tecnología. Un abogado acepta más un cambio de software, que un cambio de cultura. El LPM es una nueva manera de concebir la práctica legal, y digo “nueva” aunque tenga 10 años de experimentación, comparándola con los último 100 años en lo que la forma de aprender y practicar el derecho, incluido gestionar los despachos, ha sido siempre la misma. En España tenemos pequeños despachos, como LPM Abogados, en Guadalajara, El Ece Legal en Zaragoza o despachos mediano como Ceca Magán en Madrid o Olleros que han aplicado algunas de las herramientas de management para mejorar la estimación y el control de los costes o para organizar los programas de compliance como proyectos. Han abierto nuevas líneas de negocio, han mejorados las métricas de los servicios tanto con respecto a la calidad como a la gestión de tiempo y coste y han establecido una relación de transparencia y confianza con el cliente, pudiéndoles presentar planes de proyectos y escenarios de riesgos. Han empezado a hablar en el lenguaje del cliente. Todos ellos habían recibido formación previa en LPM o en management, designando un responsable de proyectos y operaciones (aunque no siempre se la ha reconocido con este nombre). Formarse significa entender y poder elegir.
¿Utilizar el LPM supone mejorar la gestión de tu despacho a corto y medio plazo?
No hay duda. Aunque solo se aplique un 5% de los conocimientos disponibles, el impacto es más que evidente, sobre todo en la capacidad de estimar coste y dar al cliente un precio cerrado. La implantación necesita de un primer impulso inicial fuerte y luego de una mejora continua. Pensar como un Project manager significa identificar los problemas y las oportunidades y encontrar soluciones. Existen técnicas que permiten reducir los tiempos de reunión del 50%. No es difícil hacer un cálculo del ahorro de costes que tendría un despacho mediano o grande reduciendo, aunque solo del 10%, el tiempo (coste) de las reuniones de equipos, por ejemplo. Convertir el abogado en un solucionador de problemas o un explotador de oportunidades, en un aliado del negocio del cliente, en un agente de cambio es el gran reto que tenemos en esta nueva década del LPM.
¿Qué papel juega la tecnología ahora en la implantación de esta técnica de gestión?
IE Law School, wow Room, Programa LPM online.
Si se elige una solución coherente con la estrategia y la cultura de un despacho o de una asesoría jurídica, la tecnología va a ser un aliado muy potente. En 2008 prácticamente no existían software de gestión de proyectos jurídicos. A distancia de 10 años en el mercado se están lanzado varias soluciones que ayudarán el abogado a tener mayor control sobre el caso-proyecto, con evidentes repercusiones sobre la gestión del despacho. Para elegir la correcta tecnología, necesitamos diseñar un proyecto de gestión del cambio. Diversamente se corre el riesgo de comprar soluciones tecnológicas que no agilizan ni mejoran la práctica legal, sino que o se rechazan o se usan acabando por ser inútiles o dañinos. Si el despacho no eliges la correcta tecnología y no forma a sus recursos adecuadamente, viene menos la confianza y los programas de cambio fracasan, tal como hemos visto en el informe anteriormente mencionado.
¿Qué errores cometen los abogados en su implementación? ¿Este LPM debe llevarlo un abogado en su despacho o buscar un gestor realmente?
Primer error: no formarse. Si un abogado no hubiese estudiado derecho, no podría se un abogado. De la misma forma, si no estudia management, no puede ser un manager. En si mismo el LPM no tiene nada de complicado, pero como decía antes es un maletín de soluciones y para entenderlas, hay que formarse.
Segundo error: pretender aplicar todo en seguida. El primer impulso tendría que ser fuerte: en 6 meses tener la primera solución, pero luego se trata de tener constancia, ir creciendo, identificar otras áreas de mejoras, tener feedback de la primera implantación.
Tercer error: pensar que la tecnología es el fin y no el medio. El abogado necesita tener claro qué quiere conseguir aplicando la tecnología en su despacho.
Apoyarse a un consultor es como apoyarse a un nutricionista cuando se decide perder de peso. El ayuda de un experto que haya visto situaciones análogas y pueda facilitar el camino es muy recomendable. Sin embargo, el que hará el régimen no es el consultor, sino el abogado y el despacho. Personalmente, no creo en consultor que implanten el LPM. Creo en consultores que colaboren en la implantación. Los grandes despachos necesitan identificar nuevos perfiles, como los directores de proyectos y operaciones, o de estrategia e innovación, que hagan del management y de la innovación un trabajo diario. En este camino un consultor puede ser un referente, un facilitador, un aliado organizativo y cultural, pero no el líder o project manager del proyecto. El Despacho tiene que liderar este proyecto.
¿Qué ofrece a un cliente que su despacho de abogados utilice estas técnicas de gestión?
Mayor control sobre su asunto, mayor alineación con sus intereses, particulares o corporativos que sean, mayor transparencia, tiempos de gestión más rápidos y entendimiento del contenido del proyecto y de los posibles riesgos, que se traduce en una mayor confianza. En tema de precios más competitivos no entro, porque, aunque es cierto que aplicando el management a los proyectos se puedan reducir los costes, la fijación de precio es una decisión estratégica, que va más allá del plan organizativo. Ahora, reduciendo los costes, el abogado puede jugar más cómodamente con el margen y competir en caso de licitación con más posibilidades de éxito.
Entiendo entonces que ser transparente con tu cliente puede hacer mejorar la confianza con ese mismo cliente, ¿verdad?
Sin duda. Presentar a un cliente un plan de proyecto genera en el mismo cliente confianza y bienestar emocional. Por otro lado, el abogado que apueste por una gestión más transparente se obliga a encontrar un “lenguaje común” que el cliente pueda entender con facilidad. El cliente corporativo es un cliente sofisticado cuando dispone de un departamento in house de servicios jurídicos; sin embargo, muchas empresas pequeñas y medianas no tienen abogados internos y cuando se apoyan a despachos externos aprecian aquellos que sepan explicarle su situación en un leguaje fácilmente comprensible.
¿Qué les diría a los abogados que lean esta entrevista sobre el uso de LPM?
Que se diviertan. Pensar como un project manager acaba por ser un ejercicio de disciplina, pero también de creatividad y de audacia. Diría que es adictivo. Ayuda a no tener miedo al cambio, a gestionar el estrés, a priorizar situaciones, así que contribuye al bienestar emocional de un abogado y no solo a las performances de la organización. El LPM es nuestra caja para pensar. Y con los tiempos que corren, pensar es un lujo. Aprovecharlo.
Por @LuisjaSanchez, Periodista Jurídico
